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サプライチェーンの川上と川下企業
みなさん、こんにちは。

今回はサプライチェーンにおける各企業の位置関係とその特徴について考えてみたいと思います。
製造企業では、原材料や素材を購入し、これを加工・組立し付加価値をつけて最終製品とし、市場へ流通させ最終顧客へ提供します。
この原材料や素材を提供する企業が川上、最終製品を組立てる企業が川下の位置づけになります。わたしたち消費者は川下の位置づけとなりますね。

では川上と川下でどちらが利益率が高いのでしょうか。
圧倒的なブランド力を持つ企業-ナイキ、コカコーラ、ルイヴィトンなど-であれば川下の企業の利益率も高くなります。しかし日本企業の場合はご存じの通り大きな経営危機に陥っているブランドの川下企業もあります。パナソニック、ソニー、シャープなどですね。
なぜ、このような事態に陥るのでしょうか。理由はいくつもあり複合的でしょうが、大きな要因はやはり価格競争に陥っているということです。日本国内は既に20年近くデフレが続いています。世界的に見てもこれだけ長期に渡りデフレが続くのは珍しいことです。メーカーと小売との関係を考えてみて下さい。デフレ圧力で小売は低価格で他社との差別化を図ろうとします。メーカー側は小売の棚割り政策で何とか自社製品を多く置いてもらうために販売促進を行います。以前ほどはクローズアップされなくなりましたがリベート(取引先による割戻金)問題があります。
 -メーカー製品のチラシ掲載料
 -陳列棚に対する陳列料
 -陳列露出場所料
 -値引き特売セール料
などです。
販売目標達成のためにどうしてもプッシュ型の販売になってしまうメーカーでは、目標達成のために大きな販促費を捻出してしまい、利益率を圧縮してしまいます。
結果として損益分岐点を高めてしまうため、固定費圧縮の心理が働きます。しかし販促費は抑制できず、棚から外された「小売から儲からない」と判断されてしまった製品の寿命は短くなるばかりです。何せ自社だけでもフルラインアップで製品を市場に送り出している上に、数々の競合他社も負けず劣らずのラインアップで勝負してきます。小売の棚スペースは限られているため、売れなければ「さようなら」となります。結局新たな製品を企画・開発するために研究・開発費も削るわけにはいきません。結局製造関連部門や間接部門のコスト削減が最も効果が出るということになるわけですね。
さらに、グローバル化でアジアの廉価製品により価格競争が過熱します。高機能・高付加価値で勝負したはずなのに販促費により利益は吹っ飛んでしまいます。
小売の側にしても自社の利益に貢献してくれる商品が嬉しいわけです。したがって、自社にとってのみの「目玉商品」であれば棚から外されることもないのですが、メーカー側は他の小売に対しても同様の対応をとり数を確保しようとします。そうなると他社でも売られる、どこの店でも売られる、価格もほとんど変らないとなれば、もはや「目玉商品」ではなくなってしまいます。それでも当初の価格を維持出来ていればまだよいのですが、他の小売が低価格を仕掛けてくればそこから値崩れは急激に進みます。やがて棚から外される運命を辿ります。
しかし、高いブランド料をのせ、しかも値引きをしなくても売れるスーパーブランドを有するメーカーの利益は高いのです。
因みに、みなさんもご存じの装飾品のブランドにカルバン・クラインがありますよね。ブランド価値を構築してきたこの企業も1990年代後半に安売り大衆化路線に走りブランド価値を著しく下げてしまいました。現在は低価格商品の販売を規制しているようです。この例からもわかるように高いブランド力を維持するためには安易に安売りをしてはならず、プレミアム/高級路線を出来る限り長く続けることが重要となります。

さて、川下の方はどうでしょうか。
川下とは素材産業です。素材とは鉄鋼、非鉄金属、化学、繊維などの業種です。エレクトロニクス業界で言えば、ヒロセ電機、ローム、村田製作所などが代表格です。実はこれらの企業は全世界で70%以上のシェアをとっています。この圧倒的なシェアで高い利益率を維持しているのです。
素材産業といっても我が国は資源が乏しいので原料自体は輸入します。そして製造品目を国内/外の企業と取引しています。ところで、近年の円高で輸出型の我が国は大変だと言われていますが、本当にそうでしょうか。
東日本大震災以来、エネルギー不足がクローズアップされ、石油が大変重要な役割を果たしていますが、円高だからそこ、安く調達できているわけですよね。
1995年頃から始まった低価格競争、レギュラーガソリンが1ℓ=100円が今や1ℓ=140~150円前後をうろついています。これが円安に振れれば当然ガソリン価格は高騰してしまうわけです。みなさん、1ℓ=300円にもなったら車に乗りますか?
更に別の観点から指摘しますと、我が国の企業数は421.3万社あり、そのうち中小企業(製造企業では従業員300人以下)は99.7%です。
製造企業だけで見れば、全体で223,648事業所、大企業は僅か3,216事業所ですから、中小企業が98.6%を占めています。
そして、中小企業で輸出を行っているのは2.4%しかありません!これはすべて中小企業庁が公表しています。
つまり円高で困るのはほんのひと握りの輸出型の大企業だけなのです。
要するにですね、日本は輸出貿易国でも何でもなく、内需型の企業を抱える国なのです。円高で海外から安い素材が入ってくるから循環しているわけです。僅か数パーセントの企業のために敢えて円安にするなんておかしいわけです。円高とは円が他国通貨に対して安心感があるからこそ強いのです。安心だから買われるのです。こういうことはなぜマスメディアに取り上げられないのでしょうか。
私たちは貿易赤字だの、円高で業績悪化だのという情報だけですっかり騙されていると言えますね。用心しましょう!

さて、川上企業の特徴に話しを戻します。川上企業は政策的か否かはここでは問題にしませんが、需給調整により価格交渉の優位性を発揮できる点があげられます。例えば今、素材メーカーが1社のみで、4社の製品メーカーと取引をしていたとします。自社の生産量を100とし、各社とは均等に25ずつしていたとします。均衡が保たれているため各製品メーカーとの取引価格はまったく同じとします。
しかし、ある時、生産量を75に減産したらどうでしょうか。各製品メーカーには25の生産能力があり、これを維持しなければ稼働率が下がり製造コストが上昇してしまいます。しかも全体で75ということは、どこかの製品メーカーが外される可能性があるわけです。これは大変です。素材確保に各製品メーカーは必死になります。自社が外されては困るからです。そこで従来通り25の取引を成立させるために価格交渉で従来より高値での買い取りに応じる可能性が高くなります。
ここで重要なことは、この素材メーカーは新たに素材製造で付加価値を高めたのでも何でもないということです。つまり、サプライチェーン上でボトルネックとなる部分に利益が発生するわけです。ボトルネックでかつサプライチェーン上でいなくては困る企業は多くの利益を上げることができ、いなくても誰にとっても困らない企業はほとんど利益を上げることができない構造となるわけです。
最近の傾向は素材が世界的に供給過剰なため割安になっています。これはシェアが拮抗している場合に他社と同等の施策をとらないとシェアが奪われてしまうために起きます。圧倒的なシェアであれば他社が低価格で攻めてきてもシェアの低い企業はだいたい生産能力の限界があるため一時的に少なからずシェアを奪われるかも知れませんが、需給バランスが戻った時点で解消されます。
また低価格には更に上を行く低価格で戦略を仕掛けてもこれまでの高利益率に支えられた体力があります。
とは言え、グローバル市場でこれまでより競合が増えているのは確かですね。

別の観点から川上企業と川下企業を比べると、認知度の違いもあげられます。最終製品を製造しているメーカーや流通・小売は認知度が高く、人気企業のランキングでも必ず上位に入りますよね。これは我々との接点が多いことと、先に説明しました販促活動でメディアへの露出度が高いことが理由です。一方の川上企業は我々との接点がほとんどありませんし、メディアへもあまり出てきません。iPhoneを手にした人だってアップル社は知っていても、iPhoneの中の電源コイルや樹脂性基盤をどこの企業が製造しているかなんて考えませんよね(因みに、電源コイルはTDKやローム、樹脂性基盤はイビデンのようです)。

サプライチェーンの位置づけの特長のほんの一部をご紹介しました。当然のことながら、事業基盤強化のための改革テーマも異なってきます。皆さんの会社はどの方向性に改革すべきでしょうか。

みなさん、未来に向って叡智を出しましょう!!
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またまたインフルエンザの季節
みなさん、こんにちは。

今回はいつもと違うお話しです。
いよいよインフルエンザの季節が到来しました。嫌な季節です。毎年のように、当たり前に到来するのですから。
私が住んでいる地域の小児科でもインフルエンザの予防接種が始まりました。

しかし、インフルエンザワクチンはどうやら「百害あって一利なし」のようです。
以下の本を読んでみて下さい。
ワクチンはよくないということがわくわかります。

「インフルエンザをばら撒く人々―金融寡頭権力の罠」

「インフルエン・ザワクチンは打たないで」

2番目の著書の方が生活に身近に感じると思いますのでお奨めします。

また、下記のwebサイトも併せてご参照下さい。

私のような素人がああだこうだと言ってもダメだと思いますし、いい加減なこと、部分的なことをお伝えしてもいけません。「この道のプロ」とは素晴らしいものです。

私のように若い時代が既に過去となった年代は別として、若い子供たち、未来ある若者達を、私を含め親は守ってあげなければなりません。
しかし、学校や幼稚園でインフルエンザが流行し周囲のご家庭がこぞって病院で予防接種をしている光景を見るとどうしても我が子にもという思いになってしまいますね。
お歳寄りがインフルエンザに感染し、肺炎を併発し重症化するというニュースもよく目にします。実際、私も肺炎を起こしたことがありますからよくわかります。だから不安になってしまいます。
また、予防接種後、直ちに生命の危機に関わるという症例が少ないことも関係しているのかも知れません。
そう言えば、東日本大震災の時に、どこぞの大臣がしきりに言ってましたね。「直ちに影響を及ぼすものではありません」と。確か「こだまの○○さん」とか言われていましたね。

ここが重要ポイントかも知れません。
ここでぐっと思い留まるのは相当に勇気もいることだと思います。
しかしそもそも効かないのですから、予防接種は控えたいものです。

私はここ数年来、予防接種は受けていません。
なーんて書くとかっこよく聞こえてしまいますが、毎年のようにインフルエンザに感染して高熱を出し寝込んでいます。
歳を重ねるにつれ症状が重くつらく感じます。

一日も早く、このような細菌が消滅することを願うばかりです・・・

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日本人の底力
みなさん、こんにちは。

遠藤功さんをご存じでしょうか。
「現場力」で大変有名な方で、早稲田大学ビジネススクール教授、ローランド・ベルガーというコンサルティング会社の会長をなさっています。
私も何度かセミナーに出席させて頂きました。また、私がご支援させて頂きましたお客様でもご講演をされ、ご自身のブログ「遠藤功の現場千本ノック」でも記事を掲載されています。
さて、その遠藤さんの著書の1冊に「新幹線 お掃除の天使たち」というのがあります。
これは鉄道整備株式会社が今日に至った経緯とお掃除をされる天使さんたちの「エンジェル・リポート」が書かれた本です。
皆さんも東京駅で、到着した新幹線が次に出発するまでのほんの数分間に、車内を清掃する方を見られたことがありますよね。私も北関東などへ仕事で出掛ける際にはよく目にします。非常にテキパキと清掃をされています。

この本を読んで、私は大変感動しました。
「モノづくりの日本」とよく言われますが、決してそれだけではないということが大変よくわかります。
一部だけ引用させて頂きます。

JRの社員の方から、
「お客様がゴミ箱にお金の入った封筒を捨ててしまったので探して欲しい」
と、連絡がありました。
コメット3人で必死にゴミ箱を探しましたが、見つかりません。
そこでホーム下のゴミ集積場のゴミ袋を広げて探しました。
そして、長い格闘の末、ついに探し出しました。
見つかったとき、
「あった!」と、肩を叩き合って喜びました。
無事にお客さまの手元に戻り、本当にうれしかったです。


いかがでしょうか。
こんなことができるのが、日本人の素晴らしさではないでしょうか。

「新幹線お掃除の天使たち」


この本を読んでから、どうしてもこの天使さんたちを見たくて、東京駅の新幹線プラットホームに出掛けました。
決して私は鉄道マニアではありませんよ。
入線時にきちんと一列に整列し挨拶をされ、車内をテキパキと清掃されます。
そして出てくるやまた一礼されます。その間まったくのムダがありません。
私は「いつもたいへんありがとうございます。握手して頂けますか?」と声をかけさせて頂きましたが、天使さんは丁寧に会釈し、快く握手してくださいました。

しかしこのような偉業は、日朝一夕に出来ることではありません。並の努力で今日があるわけではありません。
日々の努力と全員一丸となった知恵出しの賜物です。
私たちはその表層のみをとらえてはいけません。
そしてここが肝心なのですが、一人ひとりも勿論優秀なのですが、組織力として優れているということです。
一体化することが大切ですね。

しかし、やはり日本人は凄い力を持っています。私も何だか力が湧いてきます。

みなさん、未来に向って叡智を出しましょう!!
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三現主義について考える
みなさん、こんにちは。

今回は「三現主義」について考えてみます。

製造企業で働いていらっしゃる方ならよくご存じだと思います。
「現場」「現物」「現実」のことです。
「現場」に直接行って、「現物」を直接見て(触って)、「現実」を知ることです。
問題発見・解決の基本と言われています。
しかし、頭では大変よくわかっているのにこれが最近ではあまり行われていないように感じています。
色々と要因はあると思います。
例えば、
 1.元々そのような習慣がない
 2.情報技術が発達した
 3.現場が物理的に遠い

1.元々そのような習慣がない
これは大変不幸な事です。このような習慣がない企業風土、習慣であれば未解決の問題が山積みとなっている場合が多いと思われます。
また、習慣が無いわけではないけれど、多忙を極めていてついつい電話確認で済ませてしまう、報告者の報告内容をそのまま受け入れてしまうという場合もあると思われます。
報告者が「悪いこと、都合がよくないことは報告しない」なんて絶対にあり得ないと思っていてはマネジメントとしてはよろしくありません。

2.情報技術が発達した
ITを活用して経営情報を可視化するという流れは昨今当たり前となっています。確かに、今発生している問題や実績が直ぐに見えない、限定的にしか見えないということで困っている企業はたくさんあります。見えない・見えにくいよりも、確実にタイムリーによく見えた方が良いに決まっています。しかしITで可視化出来たといって安心していてはいけません。
何故なら、蓄積された情報がすべて正しい、事実を反映した情報とは言えないからです。入力者だって間違えたり入力を忘れたりします。
また、見えているのはあくまでもデジタル化が可能な情報のみであり、デジタル化が出来ないアナログな情報はIT化したところで見えません。つまり可視化、可視化と言いますが、可視化できたとしても不十分なのです。これが十分に認識されて上で運用されていません。
情報伝達・コミュニケーションが電子メール主体という今日の業務運営にも弊害があります。現地へ行かず担当者にメールで連絡をもらう。これで確認OKとしてしまうというのは、1項にも関連する問題点と言えますね。
因みに、報連相のボリュームが膨大化するメールですが、件名がよくわからないものが多いと感じています。
問題の報告なのか、相談なのか、提案なのか、資料のレビュー依頼なのか・・・
だいたい「○○について」という曖昧な件名がよくありません。各企業で件名と重要度・緊急度の設定には工夫することをお勧めします。

3.現場が物理的に遠い
今日の販売・生産・物流拠点のグローバル化に伴い、現地が物理的に遠くなっているのは事実であり、本社ですべてをコントロール出来なくなりつつあります。
例えば、こちらが稼働中の日中でも時差があり先方は夜中ということもありますし、相互の信頼関係が薄く適切な報告が受けられない場合もあります。
この場合は現地の教育を徹底し、現地で三現主義を徹底させ、証跡を確認できる仕組みを構築することが重要です。この時に重要な点は「何が起きていて何が原因なのか」の追究と報告です。決して「誰が悪いのか」ではありません。日本以外でもこの犯人探しが習慣化している地域はありますのでこの点を押さえておく必要があります。
自分が現地に行かなくても、信頼できる現地のマネージャーなりが「三現主義」を実行できれば、そしてそれが信頼に値するのであればよいということです。

但し、いくら「三現主義」と言っても常に現場を駆けずりまわっていてはいけません。これは効率が悪く時間をムダにします。時々、会社で汗を流すことが仕事と勘違いしている人もいますが、汗の量、走った距離ではなく、付加価値をどれだけ高めたかで仕事の成果を計測しなくてはいけません。
大切なことは
 - 絞り込む
 - 仮説を立てて「三現主義」で検証する
ということです。勿論、とにかく現場に行ってという姿勢も時には大切なのですが、上記3項の場合には場所にもよりますが、かなり高額な経費がかかる場合もあります。出来れば事前に出来ることは準備しておくべきです。

ある企業で業務改革と基幹システムの再構築を行いました。本番を稼働しましたが、比較的問題なく、順調に見えます。以下は私とお客様との会話の概略です。詳細に記録をとっていませんのでこんな感じで会話したとお考え下さい。

私 「問題はどの程度、どの部署で発生していますか?」
お客様 「大きな問題は発生していません。問合せは結構ありますが、電話やメール連絡でだいたい済んでいます。」
私 「各部署の巡回は実施していますか?」
お客様 「やっていません。手がまわりませんし、それに毎日、朝礼でプロジェクトメンバーから状況報告をしてもらっていますし、情報収集の徹底も指示していますから、大丈夫と思っています。」
私 「操作のミスはどの程度発生していますか?」
お客様 「特にミスの発生頻度は集計していません。」

その後、私は教育時の職場別個人別成績を確認しましたが、特に成績が悪い人が集中している職場は無いようでした。
そこで1日当たりの処理件数(トランザクション)が多い職場を探した所、購買部門と倉庫部門がありました。
早速プロジェクトリーダーにお願いしてこの2つの部門へお伺いしました。
購買部門は人数が多く、一人に多数のトランザクションが偏っているということはありませんでした。
まぁ、中には新しい業務に慣れていないため、頻繁に隣の人に聞いているという作業者もいらっしゃいましたが。
次に倉庫へ行きました。そして問題が発見されたのです。

作業者の方に作業状況を見せて頂いたのですが、新しい業務は当然行っているのですが、この後に以前の伝票処理も行っていたのです。
私 「なぜ新しい業務だけでなく、古い業務も行っているのですか?」
作業者 「そう指示されているからです。」
私 「誰にそのように指示されているのですか?」
作業者 「リーダーです。」
そこで職場のグループリーダーに来て頂きました。

私 「どうして作業者に古い業務を指示しているのですか?」
リーダー 「伝票処理をしないと、処理済の伝票と未処理の伝票がわからなくなるからです。」
私 「新しい業務でそれはやっていますよ。この画面で処理してます。二重処理になりますし、だいいち、古い方で処理してももう使われませんよ。新しい業務の流れや処理の教育は受けましたよね。」
リーダー 「教育は受けましたが、古い業務を廃止するとは聞いていませんでした。」
私 「わかりました、今日からやめましょう。お願いします。」

その後、倉庫のその他の業務も確認しましたが、これ以外に2点ほど問題がありました。
プロジェクトルームに戻り、プロジェクトリーダーに各職場を巡回するスケジュールを作成するようにお願いしました。単に巡回するのではなく、各職場の点検ポイントを整理することもお願いしました。
更に、職場毎に集まって頂き、再度新業務の確認会合を開催することも決めました。
プロジェクトリーダーには承認を頂きました。しかし倉庫の業務実態についてはショックを受けたようです。
倉庫のような実態は他の部署でも発生している可能性があります。これからその点を点検していかなくてはなりません。

問題が発生した時は、絞込みと仮説を立てて「現場」「現物」「現実」を実践すべき事例ですね。

みなさん、未来に向って叡智を出しましょう!!
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「生産管理方式」のポイントを理解する
みなさん、こんにちは。

今回は生産管理について考えてみたいと思います。
以前「生産方式」の分類について書きましたが、今日は代表的な管理方式について留意点を考察していきます。

日本の製造業は圧倒的に受注生産が多い点を皆さんはご存じでしょうか。
これは
 -製造業では中小企業が全体の99.7%を占めており、大企業と異なり大量生産が行いにくい
 -下請け企業は受注先の内示に基づき受注生産を行い、独自の生産計画は作成しない場合が多い
 -最終製品の製造企業におていもいわゆるニッチを対象としている場合には見込生産は行えない

などの理由によります。
つまり、本来の「見込生産」が可能なのは最終製品を扱う大企業が多いと言えます。

この受注生産方式の場合、製番管理を採用していることが多いのも特徴のひとつと言えます。
製番管理とは顧客の受注と自社の生産・購買計画をすべて紐付けにする管理手法です。顧客からの注文1件毎に管理と実行が連動しているため、顧客毎の注文が今どういう状態にあるのかが把握しやすいというメリットを持っています。

一方、近年はMRPという機能に基づく管理方式も大きく発展してきました。
MRPとは、現在の在庫情報、仕掛情報、発注残情報、製品や部品の基準情報に基づいて、「何を、いくつ、いつ」生産・調達すればよいのかを高速に計算してくれる、生産管理システムで中核となる大変便利なエンジンです。
今日の生産管理パッケージやERPいう基幹システムはほぼすべてこのMRPエンジンを搭載しています。
このMRPエンジンは見込生産を前提としてますので、製番管理で運用している企業にとっては注意を要します。
以下に製番管理とMRP管理の相違点の概略を示します。

製番管理MRP
1確定注文に基づき製造を開始する販売見込みに基づき製造を開始する
2在庫は持たず、都度購入する在庫を持ち基準在庫を割り込むと補充する
3製造数量は受注数量と等しい製造数量は経済的生産数量でまとめる
4生産計画は受注生産のため後ろ倒ししない見込生産の場合は後ろ倒しする
5部品の共通化は比較的進んでいない部品やモジュールの共通化が進んでいる
6生産・購買の進捗管理は製番単位に実施する生産・購買の進捗管理はオーダー№単位、工程単位に実施する
7製品受注の都度、図面設計、工程編成、リードタイム設定等の作業が必要となる場合が多い繰返生産が多いため、図面設計、工程編成、リードタイム設定等は頻繁には発生しない
8製品の識別には品番以外にも仕様/型式/材質/形状などが重要となる製品の識別は品番/品名で対応できる
9製造工程のボトルネックが特定しにくい製造工程のボトルネックが特定されている


ではこの詳細について見ていきましょう。

1について
見込生産の場合、販売予測や需要予測に基づき生産を行う場合が殆どです。しかし予測は当たりません。当たらないから営業部門では予測業務に力が入りません。
これが「Forecast」と称していますが、多くは「販売目標」が用いられます。しかし目標は計画ではないのです。
更にこと目標とは、年間の目標=ノルマを意識しています。従って販売予測に味付け調整した結果は高めに設定される場合が多くなります。これを「ストレッチ目標」と言います。これを生産計画としてしまえば造り過ぎにより過剰在庫を起こしてしまいまう、調整が多発するのは当たり前と言えます。この点が見落とされているのが実態ではないでしょうか。
生産部門は納期遅延に対しては営業部門から強く非難されていまうのでストレッチ目標が発生していても強くは言えなません。
結果として、同じ企業・事業内で営業部門と生産部門で異なる計画情報で動くというケースも発生してしまいます。
この点は注意しなければなりません。

2について
製番管理では基本的に在庫を持たず都度資材調達を行う場合が多いです。特に繰返性が低い受注生産企業ほどこの傾向は強くなります。見込で資材を購入していてはムダが発生するからです。
しかしここでは在庫量の過不足は問題としませんのでご留意下さい。
資材を調達する際のリードタイムが問題となります。
日本の場合、取引慣行により月末締めが原則となっています。この場合、月初の発注~納入と、月中以降の発注~納入ではリードタイムが異なってしまいます。
なぜなら、サプライヤーも当月納入して検収対象としたいた頑張って納入しようとするからです。
では調達リードタイムはどの値を採用するのでしょうか。結論を言えば「異常値ではない最も長いリードタイム」が採用されます。安全サイドに立つからです。
この結果トータルリードタイムは間延びしてしまい、納期遅延・欠品を起こす原因となってしまいます。
しかし見込生産の場合は資材在庫がある事を前提としています。資材の発注がかかるのは、安全在庫を切る時となります。現在必要な生産に対する資材は当然、在庫から引当てられますから、調達リードタイムの長短は気になりません。
しかしこの運用も問題があります。リードタイムの妥当性が気にならないため基準情報の見直しが定期的かつ適切な基準で行われなくなり、基準情報の精度が低くなるからです。

3と4について
受注生産ではなぜ負荷の前倒しが出来ないのでしょうか。それは直近の計画はもう既に埋まってしまうからです。
飛行機やホテルでも当日の予約がもうとれなくてキャンセル待ちという経験をされた人もいるはずですよね。
しかし前倒しできなければ後ろ倒しがあると思ってはいけません。資材の納入遅れ、図面出図の遅れ、試作から量産移行の遅れなど受注生産では日程は非常にタイトになっています。後ろ倒しなどしようものなら顧客納期は守れず、遅延が多発してしまうのです。
一方の見込生産の場合、「最低生産数量」や「経済的生産数量」を用いることにより「ロット生産=まとめ生産」が行われます。そして、あくまでも将来の見込分の生産ですから、後ろ倒しも可能となります。
しかし見込生産で注意しなければならないのは、単に負荷量を生産能力にあわせて調整してはいけないということです。
計画生産とは平準化されなければなりません。なぜなら、社内の各工程と外注先に対して常に一定の仕事がある状態を作らなければサプライチェーンが不安定になってしまうからです。
負荷調整と「負荷平準化」は大きく異なります。「負荷平準化」とは、複数の製品を一定の間隔で生産することです。この場合は「タクトタイム」が重要となります。
見た目に能力と負荷のバランスが図られたとしても、大きなロットが不定期に発生するような計画ではサプライチェーンは不安定となり遅延が発生する可能性があります。
この点が受注生産より重要な点なのですが、残念ながらこの点まで踏み込んだ計画を策定している企業はあまり見受けられません。
特にこの点をいい加減な状況にしてしまうのが自動負荷調整機能やスケジューリング機能です。使用の際は確認・検証が求められます。

5と7について
製番管理では顧客と生産・調達計画が1対1で紐付けされるということはこれ迄に説明しました。つまり、たとえ共通部材が計画期間中に複数のオーダーで存在したとしても、別々の製番で手配がかかってしまうということになります。
例えば、
 - 受注オーダー「#S1」で必要な部品A20個の購買オーダー「#P1」の納入が遅れている
 - 受注オーダー「#S2」で必要な部品A30個の購買オーダー「#P2」が在庫として存在している
とします。
「#P2」の部品Aは当面使用される予定がなかったとすれば、実務上は「#P2」の部品Aを「#P1」が一時的に借りて生産すれば納期遅延は防止可能な場合があります。しかし製番管理ではこれが自動的には出来ないのです。
この点、MRP管理では在庫として存在し、計画上引当てが行われていない部品は自由に引当てが行われます。
従って、MRP管理を前提とした場合は出来る限り部品の共通化、モジュールの共通化を行った方が享受できるメリットが大きくなります。
しかし、製番管理では共通化を促進した所で得られるメリットは計画上はないため、共通化促進にブレーキがかかってしまいます。
もっとやっかいなのは、生産数は自社内の問題ですから、生産数量=受注オーダー数量として運用できたとしても、部材の発注では最低発注量が決まっている場合がありますよね。例えばボルトは10kg単位とか、コイルは20m単位とかです。そうすると部材の余剰が各製番単位で発生することになり、知らないうちに部材在庫の山になってしまいます。
在庫の山があるのであればこれを引当てればよいのですが、別の製番が付与された状態では自動引当て~払出しは行えません。
また、見込生産の場合、新製品であれば、設計~図面出図~工程編成~試作~調整~量産移行となりますが、既存品で設計変更のない製品であればこの一連の作業は行われません。
しかし受注生産の場合は毎回ではないもののこの一連の作業の発生頻度が高まります。仕様の一部が受注の都度、顧客単位に異なる場合が多いためです。
さて、顧客との仕様決めが遅れる、出図が遅れるなどの問題が発生すると納期を圧迫します。しかし量産開始時期は先延ばしすることができません。このような状況になってくると試作が不十分なまま量産に移行せざるを得ません。
こうして量産段階で設計変更が多発し、ムダなリードタイム、ムダなコストが発生するという最悪の状況に陥ってしまうのです。
ただし、これは管理方式の問題ではありません。あくまでも製品の特性に依存する問題点です。

6について
製番管理は顧客注文と対応しているため、顧客別注文別の現在の進捗状況の把握が非常にやり易いということは既に説明いたしました。
しかし、実はそれほど単純な話しではありません。
受注オーダーそれぞれについて製造方法が異なるとしたらどうでしょう。毎回工程編成をし、毎回システム上の基準情報を登録・変更しなければならないというのは大変な作業になります。また全工程をシステムに登録したいとおっしゃる企業もありますが、その目的は何でしょうか。細かく管理するということは細かく入出力の報告が必要となりますし、基準情報も詳細かつ適時メンテナンスしなければならないということです。これでは実務がまわらなくなります。
そこで共通性の高い工程のみを登録する管理が採用されたりします。
しかし、今度は管理工程をあまりにも省略し過ぎてしまったらどうなるでしょうか。システム上は管理工程Xにあったと認識出来たとしても実工程がXとYの間に20工程もあったとすれば、この20工程のどこかに仕掛かっているということしか分からず、いつ工程Xが完了するのか、工程X内で遅れは発生しているのかいないのかはまったくわからなくなってしまいます。これでは製番管理のメリットなど享受できなくなってしまいますよね。
もちろん、管理工程をどう設定するかは、見込生産の場合も同様ですが。

8について
今日市場に流通している生産管理パッケージやERPなどはその殆どがMRP管理を中心としていますが、製番管理のニーズが強いためこの機能も有しているとされています。しかし製番管理に似たようなことが行えるということと、製番管理そりものを運用出来るということは大きく異なります。多くのERPで言う製番管理とは、プロジェクト管理に似ています。プロジェクト番号を採番し、そこに生産オーダーを紐付けるという程度です。
また管理できる製品・資材情報にも大きな違いがあります。繰返し性の高い見込生産では、品目を識別する項目は品番や仕様名称程度で十分です。しかし現実の製番管理ではこの他に寸法・型式・メーカー・材質・形状も重要な識別項目であるという場合が多いものです。もちろん簡素化できていない管理自体にメスを入れることも重要なのですが、システム導入に合わせてコード改革を完成させるというのは至難の業です。
したがってこれらのコードが準備できているツールでないと運用が難しい。
そこで、代替的に別の項目を使用することもよく行われますが、今度は桁数の問題が発生します。結果的に満足できなければシステムの改修が必要となり余分なコストがかかってしまうのです。
事前のコード調査も重要となります。

いかがでしょうか。今回は生産管理の代表例を2つ取り上げました。
勘違いなさらないで頂きたいのは、私はどちらが良くてどちらが悪いと言っているのではありません。
それぞれの特徴をよく理解した上で欠点を補うためにどのような工夫や改革を行わなければならないのかをお伝えするのが目的です。
特にパッケージの標準機能に自社の業務を合わせるという場合、選定したパッケージが現状と大きく乖離している場合、大きな改革が求められます。
システムを導入したら在庫が減少し、納期遅延が減少し、可視化が促進され、製造原価が下げられるという幻想は捨てなければなりません。改革の努力がこれらを可能たらしめるという点を十分に理解して下さい。 したがって
したがって、システム導入を手伝ってくれるパートナーたるベンダーさんに全て丸投げするようでは改革は進みません。当事者としての心構えが大切です。

また、事業改革やシステム導入于に際して、他社の事例を強く求める企業があります。事例は事例でよいのですが、事例に何を期待しているのかと言うとこれが曖昧です。自社の仕組みは自社で取組まなければなりませんし、仕組みは規格化された製品とは異なり簡単に模倣など出来ないのです。なぜなら仕組みを運用する人の知恵や能力、意識は模倣出来ないからです。
私はあまり他社の仕組みを気にしない方がよいと思っています。
また、多分無理だろう、出来ないだろうと最初から決め付けて改革に挑戦しないのは最大の問題です。改革の努力なくして企業の成長はありません。

今回の様々な問題への対処方法、改革の着眼点についてはまた別途考察していきたいと思います。
まずは正しい知識を身に付ける心構えを持ちたいものです。

みなさん、未来に向って叡智を出しましょう!!
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「真実の瞬間」のあり方
みなさん、こんにちは。

今回は最近私が体験した素晴らしいサービスについてお伝えしたいと思います。

今月のことですが、日曜日に家族に頼まれてスーパーへ買い物に出掛けました。
そのスーパーは平日でも結構安いのですが、日曜日となると更に特売を行うため朝から買い物客たいへんなにぎわいです。
私はうっかり忘れていて、この混雑するピーク時間にそのスーパーへ買い物に出掛けてしまいました。
紙に書かれた買い物リストを片手に、人を避けながら何とか必要なものをカゴへ入れていきます。
そして最後にレジに向かいます。どのレジも長蛇の列です。日曜日に1週間分の買い物を済ませる人もいるようで、一人のお客のレジ打ちが終るにも時間がかかるため、列はなかなか前に進みません。
買い物をする側にとってこのレジ待ちは苦痛です。買い物自体は家族と一緒に楽しむことが出来ても、レジ待ちは楽しいことはありません。早く済ませて帰宅したいというのが共通した思いではないでしょうか。
待っている人を観察してみればわかります。イライラした顔やつまらなさそうな顔をした人ばかりです。子供と会話しているお母さんやお父さんも会話は上の空で、レジをずっと見つめていたりします。
私はあまり家族との買い物に付き合うことがないのですが、付き合った場合にレジ待ちが長いとイライラしたりします。正直言いますと、買い物自体も楽しくないのですから、レジ待ちは苦痛で仕方ありません。
「もっと速くレジ打ち出来ないのかなぁ」「何故こんなピーク時に新人を起用しているのかなぁ」「そんな丁寧にカゴの品物を整理整頓したって意味ないのになぁ、どうせまた取り出して袋詰めするんだから」などなど。

さて、私の順番となりました。レジ係はどうやらベテラン女性のようです。他の列よりやや早い感じもしました。おかげ様で会計はすぐに終わりました。しかしこの後です。私の後ろにも相変わらず長蛇の列が出来ています。しかしこのベテラン女性は会計が終るや否や私の荷物を「重いのでお運びします」と言ってレジの後ろのカウンターへ運んでくれたのです。
実は私、10月下旬に自転車とぶつかって左手の指を骨折してしまい、手に包帯を巻いています。まだ完治には2週間以上もかかると医師に言われています。
きっとレジの女性は、私の手に目が行ったのでしょう。この対応に私は心から「ありがとうございます」とお礼を述べました。しかし、更に驚きは起きました。その女性が私の荷物を運び始めた瞬間、どこからか別の女性がレジに入ってきて、私の次のお客さんのレジ打ちを始めたのです!その行動の素早いことと言ったらありません!
これこそ「真実の瞬間」です。私は感動したのと同時にその場で一瞬固まってしまいました。何と素晴らしいサービスエンカウンターなのだろうか!
繰返しになりますが、レジ待ちほど苦痛はありません。お客は一秒でも速くこの苦痛から解放されたいと願っているものです。例え数秒であっても、私の荷物を運んだレジ係りの女性の行動を見ていた人の中には「余計なことしなくていいから、早くレジ打ちに専念してくれないか」とか「親切でいいのだけれど、何もこんな混雑している時にしなくてもいいじゃないか」と思った人もいるはずです。何せ自分がサービスを受けた当事者ではないのですから。
恐らく、レジの担当者でも一人のお客に対する親切な接客と、多くの待っているお客様の待ち時間を少しでも短縮・解消することの重要性を天秤にかけるのではないでしょうか。そして多くの場合は後者の方が優先順位が高いと判断するはずです。
しかし今回のこのスーパーでは違っていました。
このような対応が出来るたのは、ひょっとして別の担当が速やかにフォローをしてくれるという事が予めわかっていたからなのかも知れません。

しかし今回の出来事は私たちに多くのことを示唆してくれています。
そうなのです。忙しい時や困難な時こそ真価かが問われるのです。
この時にこそ、日頃の鍛錬の成果やアラが出るのではないでしょうか。会社から言われているからイヤイヤ対応している人はメッキが剥がれます。よいクセづけが出来ている人は成果が発揮されます。
経験ありませんか?
 - 忙しい時にいい加減な挨拶をするお店
 - 嫌な顔をするお店
 - 一応挨拶はするけれどもお客の顔など見ないで表層的な挨拶をする人
 - フロントオフィスは何とかマニュアル通りに対応しているけど、バックオフィスで顧客に聞こえるほど大声で私語をしゃべっている会社やお店

これもすべて「真実の瞬間」なのです。
そして「真実の瞬間」がその店や企業のイメージ、印象を決めてしまうと言っても過言ではないでしょう。

では、お客様が期待した通りに忠実に行動すればよいのかと言うと、これは適切ではありません。
例えば今回の例で考えましょう。
私が会計は1分以内で処理して欲しいと期待したとします。結果としてちょうど1分で会計が終了したとすれば、期待値と結果の間にギャップはありませんからプラスマイナスゼロです。期待通りとはそつなくこなした程度と見なされます。期待に応えないよりはいいじゃないかと考える人も多いかも知れませんが、しかしこの程度です。
これが30秒で処理が完了し、自分の荷物も運んでくれて、しかも後続のお客様を待たせないとなれば、期待をはるかに超える結果ですから、満足度は非常に高まるのです。
また、お客様にも間違いがあります。その点について最善とはいかないまでも次善の提案・適切な方向性を示せないのであれば期待値を超えることはできません。
「顧客満足度」とはお客様のすべての要求に応えることだと勘違いしている企業が多いように感じています。
上記の考えを浸透させることが必要ではないでしょうか。

社内教育をやらせて頂く時、「生産部門は直接お客様と接していません。お客様の顔も知りません。では顧客満足度を高めるためにどういう心構えを持ち行動すべきでしょうか?」と問いかけます。
色々な意見が出されますが、
 - 納期を守る
 - 品質を維持する
 - 営業がもっと早く受注を確定させる
 - 開発部門がもっと売れる製品を企画・開発する
などが多いです。
「前工程、即ち営業部門をお客様と思い行動する」という意見も時々聞くのですが、実態が伴っていません。
営業部門に反発する気持ちが大きかったり、すべて言いなりになったりしている場面をよく目にします。
もし顧客満足度について曖昧な所があるのであれば、徹底して議論してはどうでしょうか。
そして皆さんも私が経験したような「真実の瞬間」をお客様に提供してみませんか?
もちろん、スタンドプレーでは実現できません。日頃の地道な全社一丸となった努力が求められます。

しかしこの日の帰り道、私はずっと考えていましたが、未だにわからないことがあります。
「あの女性は一体どこから現れたのだろう?」

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田中真紀子大臣はどうすべきであったのか
みなさん、こんにちは。

田中真紀子文部科学大臣の言動が問題になっています。
ここ数日間は毎日のようにマスメディアに取り上げられています。
マスメディアは概ね、田中氏を非難する方向で一致していると思われます。
一方では「よくぞこの問題にメスを入れてくれた」という声もインターネット上では見受けられます。

今回はこの問題について考えてみたいと思います。

この問題は、既に設立認可の方向にあった3大学に対して、田中大臣が「ノー」と言い却下したとの事に端を発していると言われています。皆さんもご存じと思います。
規程路線にあった3大学の関係者の皆さんはさぞかし憤慨されたことでしょう。
しかし、大学開設を認めるとした大学設置・学校法人審議会の答申を却下したと思ったら、非難・波紋が出た途端に態度が180度変ってしまったのです。騒がれるのは仕方がないと言えます。

この問題について、田中大臣に賛成派の意見は概ね以下の通りではないでしょうか。
 -認可のプロセスがおかしい
 -少子高齢化の日本でそんなに大学を乱立してどうするのか
 -大学が天下りの温床になっているからどんどん認可されている
 -大学には多くの国からの助成金が支払われているがこれを当てにしている大学が多い
 -大学の質を高める努力が欠落している現状で、乱立は問題が多い

確かにそうですよね。現行制度には問題が多いと私も思います。
だってそうですよね。認可される前に校舎が建設されていたり、教員が確保されているというのはどうもおかしいです。
私が住む愛知県でも、岡崎市にある岡崎女子大学が今回の対象となっていますが、認可もされないうちから、校舎改修や備品購入に何と2億7000万円も充て、教員12名も内定していると言われています。もちろん、認可されてから校舎を建設したり教員を採用していたのでは翌年の4月の開校には間に合いません。
「どこの大学でもそうしている」というのは正当な理由にはならないと思われます。
この点を鑑みても、認可の仕組みが形骸化していることは間違いないでしょう。

しかし、私は今回の田中大臣の言動は適切でないと感じています。
理由は3点あります。
1点目は、プロセスを重視せず、結論のみがクローズアップされているからです。
田中大臣は大臣経験もある上にベテランの政治家です。
また知名度も高く知らない人はまずいないでしょう。
つまり、我々国民にとって地位的にも知名度的にも影響力が大きい存在と言えます。
影響力が大きければ大きいほど、取組むテーマに関してはプロセスを重視する必要があります。
この場合、まずは現在の大学認可制度の問題点について問題提起することが重要となります。
その上で、この問題に取組むスキームの必要性を発信し、世論の形成が重要ではないでしょうか。
企業でも個人でも結論が正しいか否かはわかりません。しかし、プロセスが妥当であるか、納得性があるかは非常に重要なことです。
もし仮に田中大臣が文部科学省の大臣に就任する以前からこの問題について問題点として指摘し続けていたのであれば、そのプロセスは重視されたと思います。大臣になった途端にというのは余りにも視野が狭いとも言えます。

2点目は論点と結論がちぐはぐであるということです。
日本経済新聞の記事によれば、田中大臣は「個々の大学の新設計画について不備を指摘したわけではなく、審査のあり方自体に問題があると判断した」とされています。
もしこれが真実であるならば、現行の設置基準で不備の見当たらない3大学に対して不認可とする決定はおかしいと言えます。論点はあくまでも現行の設置基準や審議のあり方に絞らなければなりません。
もちろん、プロセスが間違っているのだから、間違ったプロセスで審議された結果も不適切であり許し難いというお気持ちもわからないでもないのですが・・・

3点目は「認可」と「許可」が十分に理解されていないと思われる点です。
「認可」とは必要な要件(書類等)を満たしていれば必ず認められます。つまり大臣と言えども認めないということはあり得ません。100%認められなければなりません。
一方の「許可」とは法令で一般的に禁止されている行為について、特定の場合に限ってその禁止を解除する行為をいいます。つまり「許可」の申請を受けた行政官庁等の判断により「許可」される場合もあれば「不許可」とされる場合もあるということです。
この点が「裁量権の逸脱」と指摘されているのではないでしょうか。この点をよく理解していれば、大臣であるから適切な判断を下したのだとは言えないということが理解できると思います。我々一般庶民・素人にはわかりにくい事ではありますし、細かな点とも思えるのですが。

このように、現行の制度を変えるということは非常に慎重な言動とプロセスが必要となります。
皆さんが会社の中で事業改革を担われている場合は、今回の事例を良い方向に活かして頂きたいと願います。
唐突な結論から入ったり、論点がずれていては必ず現行制度に安住して居心地よく感じている人達の逆襲に遭うでしょう。

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問題の適切な対処方法(補足)
みなさん、こんにちは。

「問題の適切な対処方法」の回で、問題とは「本来あるべき状態や姿と現状との乖離(ギャップ)である」と説明しました。
若干の補足をいてします。
コンサルティングで顧客支援をさせて頂く際に、プロジェクトの皆さんには必ず質問することがあります。

 -本来の状態と現状との乖離に気が付かないことを「無知」と言います
 -本来の状態と現状との乖離に気が付いて、回復・改善しようと努力はするものの達成出来ないことを「未熟」と言います
 -本来の状態と現状との乖離に気付いているが何もしないことを「怠惰」と言います


さて、皆さんの会社はどの姿勢の人が多いでしょうか?
という質問です。
結果はもちろん企業によって異なりますが、一般の職制の人ほど、管理者に対しては「怠惰」な人が多いと感じているようです。
中には「あんな社内政治のことばかりにエネルギーを使わないで、もっと現場の問題に真剣に取組んで欲しい」などのアンケート結果もあったりします。しかしそういうご自分自身も管理者に昇格すると知らないうちに保身に走ってしまうこともありますね。
非常に難しい問題ではあります。

あのマザーテレサさんが大変素晴らしいコトバを残されています。

  思考に気をつけなさい、それはいつか言葉になるから
  言葉に気をつけなさい、それはいつか行動になるから
  行動に気をつけなさい、それはいつか習慣になるから
  習慣に気をつけなさい、それはいつか性格になるから
  性格に気をつけなさい、それはいつか運命になるから


良い「思考」は良い「運命」につながるということですから、希望が出てワクワクしますね。
またその逆も然り。
職場内の悪い「思考」は速やかに排除したいものです。
皆さんの職場の悪い「思考」は今どの段階に達していますか?「行動」ですか?「習慣」でしょうか?

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日本企業の海外進出先
みなさん、こんにちは。

在インド日本国大使館が以下の情報をまとめました。

掲載開始

1.全インドにおける日系企業の数は、926社。これは昨年の812社と比較し114社の増加(14.0%)
2.全インドにおける日系企業の拠点数の合計は1804拠点。昨年の1422拠点と比較し、382拠点の増加(26.8%増)
新たに進出した日系企業の増加率は例年並みの高い増加率を示していますが、既に進出している日系企業がそれ以上の高い増加率で当地での拠点数を拡大していることが注目されます。


掲載ここまで

また、インドの有力紙「タイムズ・オブ・インディア」は、「中国における反日感情の再燃は一定の経済的代価を伴う」と指摘しています。インド政府が実行しつつある新たな海外直接投資策によって、「日本の貿易や投資のシェアをより拡大できるだろう」と期待しているようです。
そのうえで、「インド政府は日本政府に対して、中国の代替地を提供するため、あらゆる手立てを尽くすべきだ」と提言しています。"
これまでインドは、海外企業の誘致のため、工場用地などを整備し、必要な規制緩和を進めるなど、企業が進出しやすい環境づくりに取り組んできています。

一人あたりのGDP゛ては中国もまだまだ伸びる可能性が高いでずか、インドは更に上を行く可能性が強いと思われます。

一人当たり名目GDP推移


偉そうに言うわけではありませんが、私もインドを視野に入れる時期を感じます。
しかし・・・インドで生活できるのだろうかという、目先の不安も感じる次第です。
色々な方から体験談をお聞きしているものだけに。

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問題の適切な対処方法
みなさん、こんにちは。

問題点とは日々の業務の中で発生します。しかしこの問題点が放置されたり、完全に解消されなかったり、あるいは再発したりする場合があります。
今回はこの問題をいかに発見するかについて考えてみたいと思います。

まず「問題」とは何かと問われれば、多くの方が「本来あるべき状態や姿と現状との乖離(ギャップ)である」と適切に応えられると思います。
しかし企業内には様々な「課題化」し取組まなければならない問題が積み残しとなっています。
なぜ積み残しされているのでしょうか。
原因は色々とあると思います。
 1.本来のあるべき状態・姿が曖昧である
 2.優先順位付けが適切でない
 3.表層的な対策しか打たれていない
 4.5W1Hが明確化されていない
 5.対策後の評価が十分に実施されていない


まだまだ要因はあるでしょうが、ここでは5つとさせて頂きます。

1.本来のあるべき状態・姿が曖昧である
私のコンサルティングの経験からしますと、実はこれが最も大きい要因と考えられます。
本来のあるべき状態が組織として明確に定義されていないとすれば、「何となくかおかしいかな?」「今のままでいけないとは思うのだが・・・」とは感じるかも知れませんが、どの程度乖離があるのかはわかりません。
以前、別のテーマでもご説明しましたが、本来の姿もよくわからず、入社時から今のやり方を叩き込まれた人に「現状を否定しろ」「もっと当事者意識を持て」と言ってみたところで実感は湧きません。まず業務それぞれの本来の状態を定義し、これを共有する教育が実施されなければなりません。
これも以前説明しましたが、業務の目的を明確化することとも関連します。この点留意する必要がありますね。
更に注意しにければならないことがあります。本来あるべき状態とは環境の変化によって変わることがあるということです。時々、現状の整理をすると、職務分掌が古くて現状にまったく則していない企業があります。これが組織の硬直化を招く原因となったりしますので、絶えず環境の変化を反映していく仕組みづくりが必要となります。

2.優先順位付けが適切でない
実は問題とは、個人や組織に強く依存します。この点が優先順位付けに大きく影響します。当然のことながら、社内のリソースは限られています。従いまして、あれもこれもに対処することは大変難しく、限られた人・お金・時間を有効に活用して的を絞り対処することになります。この時以下のようなことが発生するのです。
  ⇒生産部門で重要と思われる問題が、開発部門では問題に見えない
  ⇒営業部門で重要と思われる問題が、品質部門では問題ではあるが大きな問題に見えない
これによって優先順位付けが紛糾したりするのです。
では、どのように公平性を保ち、問題か否かを整理するのでしょうか。この場合は事業目標やプロジェクト目標に基づいて評価しなければなりませんね。大切なことは、目標に対してQ・C・D・S(品質、コスト、納期、サービス性)という軸で評価することです。更に言えば、指標項目~コストであれば、製造原価や在庫金額、納期であれば納期遵守率や欠品率など~にブレークダウンし、定量的に評価しなければなりません。
時々見受けられる「感覚的に実施される評価」はいけません。また声が大きい人や立場が強い組織の問題が優先されることもいけません。
評価はあくまでも公正で客観的でなければなりません。そうは言っても社内で、自分の立場では実行が難しいという場合は、外部の私のようなコンサルタントを活用した方がよいでしょう。
実は、この優先順位付けも時間の経過とともに変化します。これが未解消の問題を積上げてしまう原因にもなっているのです。例えば、昨日まで優先順位がもっとも高い問題が「α事業部の中間品在庫が△△億円過剰に発生している」だったのに、今日になったら「β事業部のY製品で大量の不良が発生し、顧客からクレームが届いた」に変わってしまうというような事は皆さんも経験されたことがあるのではないでしょうか。
こうなると、多くのリソースがβ事業部の問題に注入され、α事業部の問題がかすんでしまい、対処が遅れてしまうのです。このような状況が日々発生してしまうと、いつしかα事業部の問題は対処されず山積みにされてしまうのです。
日々発生する問題も必ず問題評価の対象として取扱い、他の問題の優先順位と調整しなければなりません。そして、一端他の問題対応のために中断する問題が発生した場合は「いつ対処を再開するのか」を全関係者で合意形成しなければなりません。当然のことながら問題の管理者は常に問題点の全体を把握していかなければなりません。

3.表層的な対策しか打たれていない
緊急性が高い問題ほど対症療法に終始しがちになります。
緊急的に対症療法を実行することは必要です。初動から根本的な原因を追究しここにメスを入れることは現状回復を遅らせることになるからです。例えば火事が発生したとしましょう。まず行うべきは消化に全精力を注ぐことです。これ以上火の手が広がらないように、火事場に人がいれば一人でも多く救出するように行動することが重要ですよね。火がどんどん広がって燃え盛っている状況で、火事の発生場所がどこだったのか、原因は何だったのかを追及する人はいないはずです。
しかし、問題が沈静化した時が勝負なのです。問題が沈静化すると疲労感とともに達成感も味わう場合があります。上司も「みんな一致団結してよくやってくれた、ご苦労さん」と労いのコトバをかけてくれたりします。関係者が一体化した素晴らしさも体験します。
そしていつしか原因追求と根本的な対策が忘れられていきます。
問題は更に深刻です。これを評して「うちは現場力が強い」と勘違いしてしまうのです。確かにグローバル化し突発的な問題が多発する今日の経営環境では、この瞬発力は重要です。瞬発力が求められている状況で時間をかけて理論武装してじっくり問題に取組んでいては致命傷を負うことになりかねませんから。
しかし、問題対処の原則を忘れてはいけません。
 1.認識
 2.解決
 3.防止
 4.抑止

です。この原則は瞬発力よりも持続力が求められます。

4.5W1Hが明確化されていない
今日、コミュニケーション力を高めることの必要性がよく言われます。確かに私も実感します。ある企業ではe-mailでのコミュニケーションが主体となっていました。驚いたのは、後ろにいる人に非常に長い文書のメールを送り、後ろの人も長文で対処しているという光景を目にした時のことでした。これは決して誇張や冗談ではありません。
問題解決に際しても同様にコミュニケーション不足が対処を遅らせている場合があります。
生産部門で発生した問題は影響や原因が営業部門や調達部門にあったとしても、生産部門で対処するものと暗黙の了解があったりします。また提起した人が対処するものとの暗黙の了解があったりもします。
あるいは、関係者が集まり討議した上である部門が主管となり対策する事が決まったとしましょう。しかし「いつまでに」が曖昧なまま討議が終ってしまう場合があります。「いつまでに」を決めないから、次回の討議でこの問題の経過を確認すると、決まって「現在取組み中です」で終ってしまいます。
関係部門も任せた建前上、それ以上は追求できなくなってしまいます。こうして問題はどんどん山積みにされていくのです。
いつ、誰が、どのように・・・基本を徹底することなしに、応用力や高いスキルは身につかないものです。
関係者全員でこの点を明確化しなければなりません。

5.対策後の評価が十分に実施されていない
最後になりますが、対策後の評価が不十分という状況や体質は非常に多く見受けられます。
PDCA(Plan-Do-Check-Action)のDばかりに終始している状況です。つまり、Checkaの評価基準が存在しないのです。
適切な評価基準が存在しなければ適切なその後の対応も行えません。結局他人任せとなり、この他人任せがブラックボックス化や人に依存した仕事の温床となってしまうのです。
「あの人でなければこの仕事は出来ない」と言われた方は嬉しいし、自分の仕事を正当化することにつながるかも知れませんが、事業としては良いことにはなりません。誰がやっても一定の成果が出る仕事こそ、標準化であり事業として好ましい状況のはずです。
また、評価の基準では「傾向の把握」も重要となります。
例えばクレーム件数が、先月10件発生し、今月20件発生したとしましょう。
前月対比で2倍の数値です。これが突発的であるのか、徐々に増加しているのかは、傾向を把握しなければわかりません。
この傾向によって対処の仕方も変わってきます。
いつまでも同じ問題を抱えている企業というのは、この点が弱いものです。
「何をもって完了とみなすのか?」「何をもって終息と見なすのか」「何を基準に許容範囲とするのか」
皆さんの職場は大丈夫でしょうか?

いかがでしたでしょうか。多少なりとも問題への取組み姿勢の改善にお役に立ちましたでしょうか。
大切なことは一人が意識や取り組み姿勢を変えることではありません。関係者全員で変えていかなくては持続性は保てません。


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メモのとり方について考える
みなさん、こんにちは。

今回は私のメモや議事録のとり方についてご紹介いたします。
この手のテーマは多くの著名な方々が書籍やセミナーで紹介されていますので、既にご自分なりの方法を確立されている方は飛ばして頂いて結構です。

これ迄の企業ご支援を通じて、様々に方と接してきました。
会合を開催すれば、皆さん熱心に「ノート」にメモを取ります。
しかしよく観察しているとムダが多い人がかなりいらっしゃいます。
私はほとんどの会合の司会進行を行いすが、同時に以下の事項をホワイトボードへ書き出します
 -本日の会合項目(予定)
 -各テーマ毎の検討経緯
 -各テーマ毎の参考情報
 -本日の決定事項
 -次回会合までの宿題事項
 -次回の会合日時と会合テーマ


出来る限り表や図を使用してまとめる努力をしています。
そして、ホワイトボードは全ページ印刷するか、デジタルカメラで写真を撮って頂き、出席者全員へ配布して頂きます。
ですから、私の会合では議事録係は不要なのです。もったいないですよね、実務で多忙な皆さんがその貴重な時間を割いコンサルティング会合に出席されているのに、議事録のために拘束されてしまうなんて。

では何がムダかと言いますと、ホワイトボードに私が書いた事をそっくりそのままご自分のノートに書き込んだり、PCに打ち込んだりしている人が多いのです。
後でホワイトボードのコピーは全員に配布されているとわかっているのに、そんなムダな作業をしているのです。現在の学校教育の弊害なのでしょうか。
私はこのようなムダな労力をお客様に課さないために議事録係もやっているのですが・・・
メモを執るよりも議論に参加して貰わないといけません。

反対に、私もお客様の会合で司会進行役ではなく聞く側に徹することもあります。この場合は私もメモをとります。
しかし、私のメモのとり方や議事録のとり方はちょっと変わっているかも知れません。
私はまず、ノートを使いません。常にレポート用紙です。各ページが切り離せて単体で取扱い可能なものでないと使い難いからです。
まず、レポート用紙の半分の所に縦に線を引き左右半分に分けます。
そして、左側には議事進行内容を書いていきます。これは事実のみの記述となります。まず最初は本日のストーリー展開を箇条書きで整理します。過去の記録を確認する時にいちいち全議事内容を確認できないと内容が把握できないようでは時間ばかりかかってしまいます。
そして右側にはその議事内容に基づく疑問、意見、調査事項、アドバイスすべき事項、次週の企画追加、プロジェクトマネージメントへのエスカレーション事項など私のメモとなります。まぁ時には「○○さん、それは言っちゃいかんでしょう!」とか「前回の元気はどうしたんだ!などとツッコミを書き込む場合もありますが。

左の項目1つに対して右のメモが多い場合、左側は1ページ中ほとんどがコトバや図で埋め尽くされますが、右側は空白ばかりとなってしまいます。しかし左右を対応させなければ、私のメモがどの議事やテーマに対してなのかが後でわからなくなるため、用紙上のムダは仕方がありません。

このような作業ですが、発表者・説明者が事前に資料を作成されており、それに沿って会合が進められる場合は楽です。しかし企業によって、人によっては資料を事前準備せず、すべて口頭で行う場合もあります。
この時は休む間もなく、会議出席者の顔や動きを見ながらレポート用紙にペンを走らせます。下を向いてレポート用紙とばかりにらめっこしていてはダメです。発言者やテーマの当事者の顔の表情等を捉えることが重要です。

会合終了後は事務局と本日の会合について「振返り」を行います。
その時に私のメモを可能な限りで公開したりします。
司会進行役の場合は私のメモはあまり存在しないのでホワイトボードのコピーがベースとなります。

私は司会進行役の場合も1出席者の場合も、会合に出席しているメンバーの行動を詳細に観察するクセがあります。
明らかに内職をしている人でも緊急事態が発生して仕方の無い場合はそっとしてあげますが、毎回のように内職ばかりしている人には意地悪く質問したりホワイトボードへの記述をお願いしたりします。
忙しいのは誰しも同じです。こういう態度や姿勢の人がいてはプロジェクトのモチベーションが下がってしまいます。
メンバーの方々も職場に戻れば職位・肩書きがあります。しかしプロジェクト活動では肩書きは関係ありません。あるのはプロジェクト体制図のみです。特別扱いはいけませんよね。

ところで、資料もなく、ホワイトボードへ書き出すこともなくひたすら議論だけを重ねる会合に時々遭遇します。
もちろん、議事録を会合の最後に確認することもやりません。これはひどいと言わざるを得ないですね。
結局言った、言わないと原因になりますし、前回の議論がオールクリアーされてしまう場合もあります。
こうならないためにも、私は「本日決まったこと」「本日宿題となったこと」「再検討が必要なこと」を書き出し、出席者全員に確認してもらうのです。

レポート用紙を愛用している点についてちょっと説明いたします。
多くの人がノートを活用されていると思います。大学ノートであったりビジネス用ノートであったり色々ですが。
例えばビジネス手帳形式のノートの場合、一般的には日別となっていますから、今日開催された会合であれば11月6日のページにメモをとることになります。
しかし、今や多くのビジネスパーソンが職制を持ち実務をこなす一方で、社内の色々なプロジェクトにも関与しています。
1日の中で複数のプロジェクトの会合に参加するという人も珍しくはありません。
そうすると、プロジェクトテーマ毎に纏めるという事が必要となってきます。日別ではないのです。
或いは、1つのプロジェクトでも業務分野別に整理したり、テーマ毎に整理したりということも必要となってきます。
こうなると、切り離せないノートでは整理が困難となります。
切り離せないノートで仕事をしている人が会合に出席され、以前検討したテーマの話しになるとノートをパラパラめくり始めるのですが、決まって即座にその時のページに辿り着けません。場合によっては見つけられず諦めてしまう場合もあります。
この日に何の会合があったかは手帳のカレンダーを見ればわかりますが、その会合で具体的にどのようなテーマの検討が行われたのかをいちいち覚えていることは少ないはずです。
ましてや、メモや議事録が自分の興味あることや単語しか記述されていない場合、ストーリー展開で記述されていない場合、自分が積極的に参加していない場合など、記憶を呼び起こすのも大変です。

もちろん、レポート用紙も万能ではありません。私も一度インデックスの単位を決めても途中で単位を変えてファイリングし直すことも結構ありますから。
最近はPCや電子手帳などをうまく活用されている方も多いと思いますが、インデックスの付け方、フォルダーの管理は工夫が必要ですね。

ところで、議事録を社内イントラネットの共有フォルダーで管理する企業は多いと思います。
しかし、その会合に出席した人で、後からこの共有フォルダー内の議事録を確認する人はいったいどれほどいるのでしょうか?
内職をしていた割には議事録の確認すら怠って、次回の会合で呆れた振る舞いや発言をする人が必ずいます。
そんな人になっていないでしょうね?


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目的の明確化を心掛ける
みなさん、こんにちは。

今回は、以前支援させて頂いた、基幹システム強化活動を中心に、目的明確化の重要性について考えてみたいと思います。

そのプロジェクトは、事業基盤強化のための業務改革ではなく、基幹システムの刷新が主となる活動でした。
ただし、プロジェクト活動のテーマは「基幹システムを標準化・統合することにより業務全体を強化する」でした。
当然、活動の主役は顧客とシステム構築を担うITベンダーです。
採用が決定されたのはERPパッケージでした。

まずパッケージの概要説明、次にオペレーションを伴う機能説明が行われました。
そして、ベンダーから顧客へのヒアリング、業務フローの素案提示がされます。この業務フローに基づき詳細の検討が双方で行われます。
顧客からは様々な質問や要望が出されます。
「この様な機能はパッケージの標準として提供されてるのか」
「この項目をこの画面に表示して欲しい」
「この様な帳票が出力できないと困るんだが」
「現状ではこの順番では処理していない、反対にして欲しい」
などなど。
更に作業は進み、パッケージで取り扱う情報項目(管理データ)の説明がなされ、現状のシステムとパッケージとの相違点を確認します。
顧客側ではこの説明・確認をもとに、各職場で情報の過不足を整理します。後日、再度会合が開催され、過不足情報の検討が行われます。
ここでベンダーは慌ててしまいます。パッケージで定義されていない情報項目が多数要求されのです。
要求された情報項目を削減できないかとのベンダーからの確認に一歩も引かない顧客。そして遂に爆弾発言が飛び出してしまったようです。
「そもそもこんな機能もデータも持っていないパッケージを何故我が社は選定したのか!」と。
寅さんじゃありませんが、『それを言っちゃぁおしまいよ』の状況です。この人もちゃんと選定作業に参加していたのですから。
この後、顧客とベンダーとの間には溝が出来てしまい、会合も重たい空気が漂うようになってしまいました。

結局、不足機能や不足データは十分に精査した上で、追加するという方針が策定されました。
精査の管理は顧客プロジェクトの事務局が担うこととなりましたが、実際には精査など機能していないも同然です。
事務局は各業務に精通しているわけではありません。
例えば生産チームのメンバーが「この機能がなければ業務がまわらない」と言えば承認するしか術はありません。
結果として追加・変更要求のほとんどが承認されました。
追加・変更要求の削減は10%にも満たない結果となりました。

さて皆さんはこのような経験をしたことはありませんか?
どこが問題で、どのように活動を進めるべきだと思いますが?
少しこの先を読む前に問題点と改善方向について書き出してみませんか?


さて、書き出し終わりましたでしょうか。
点検していきたいと思います。
 問題点1. 活動を進めるにつれて当初の目的が忘れられてしまっている
 問題点2. 上記の問題が発生しているにも関わらずリーダーをはじめ誰一人目的の確認と活動の軌道修正を行な       っていない
 問題点3. 現状の業務を肯定して追加・変更要求を作成しているが、現状業務にムダはないか、本当に必要なの       の検証がなされていない


まず、問題点1についてもう少し詳しく考えてみましょう。
パッケージを導入する際のパターン大きく4つ挙げられます。
  1.まず業務改革を実践し、その後にパッケージを適用する
 2.選定したパッケージの標準機能に業務を合わせる(パッケーシ標準機能の実装が業務改革と見なす)
 3.現状業務を大きくは変えず、現状業務にパッケージを合わせる
 4.業務改革の姿をデザインしながら、うまくパッケージを適用する

さて、今回の事例企業は一体どのパターンを目指したのでしょうか。
実はこの点が統一されておらず、あるメンバーは2、あるメンバーは3と考えていました。

次ぎに問題点2についてです。早期段階でどのパターンでパッケージを導入するのか顧客プロジェクトチーム内で議論・共有できていたなら手戻りは軽減されたはずです。そのためには、そもそも何のためにERPを導入するのかにリーダーが気付かなければなりません。活動が思うように立ち行かなくなくなった場合は、必ず原点に回帰するということが肝要です。この点は現在特命を受けてプロジェクト活動に従事されている皆さんも十分に留意されるべきでしょう。
工夫としては、プロジェクトルームがあれば、プロジェクトの目標、目的、心構えなどを貼り出し、週に1度でもよいですから、全員で点検することです。よく貼り出しはするけれども点検は個人任せというプロジェクトがありますが、これはいけません。「見える化」の失敗事例です。

問題点3についてです。これは客観的な第三者が不在ではなかなか難しい事です。当事者にとって現状を否定することは容易なことではありません。特に入社・配属された時から今の仕事のやり方を叩き込まれた人に現状を否定することなど出来ません。仮に否定できたとしても代替案を立案することは相当にハードルが高いことになります。そのやり方以外に試した経験が殆どないのですから。また、代替案がポンポンと湧いてくるのであればとっくにそれをやっているでしょうから。やはり日頃からの「組織的」訓練が大切になります。
また、これはベンダーにも責任の一端はあります。現状通りの要求に対して、このように工夫すればパッケージの標準機能で業務の標準化は実現できますよという提案が不足していたのですから。
これこそ、ベンダーの貴重なノウハウであり、組織的に共有すべき資産と私は思うのですが・・・

さて、では業務をどのように棚卸ししたらよいのでしょうか。
いかにパッケージに業務を合わせると言っても、すべてをあわせる訳にはいかないのが現実です。事業としてここは中核的業務のためどうしてもパッケージには合わないというところがあります。この点は業界や業種によって同一ではありません。
整理のポイントは「目的」です。
 -この業務や機能は何を目的として必要なのか?
 -この項目は何を行うために必要となるのか?
 -それは誰にとって必要とされるのか?
 -それが実現したらどうなるのか、実現されなかったらどんな弊害がどの程度のインパクトで生じるのか?


次に業務改変についてですが、改変に際しては以下の4つの原則で検討する事が大切です。
 -排除の原則:不要、過剰、重複、不明な仕事はやめる
 -結合の原則:前後の仕事を結合する、他部門と一緒に仕事をする、最も効率的な単位で仕事をする
 -交換の原則:作業のやり方、順序、方法論、組織を変える
 -簡易化の原則:1枚でも減らす、1箇所でも減らす、1回でも減らす


システム構築活動で注意しなければならない点は、作業が佳境に入ってくるとどうしてもシステム構築が目的的に考えられてしまう点です。
プロジェクトリーダーはプロジェクト内の空気や匂いを敏感に察知し、怪しくなってきたら必ず原点回帰を目指さなければなりません。
つらいのは、メンバーの力量が不足しているために自らが実務者としてシステム構築作業にのめり込まなければならない状況が発生する時です。
やはり客観的第三者の支援は不可欠と言えます。

さて、私はこの混迷した状況に陥っている時に、別のプロジェクト支援をさせて頂いていたのですが、顧客の役員様からこちらの支援も要請され、プロジェクトの立直し支援をさせて頂きました。
プロジェクト活動に従事されたメンバーの皆さんは何ともご苦労されましたが、その分得るものも大きかったと思います。
しかし、しなくてもよい苦労は出来れば避けたいものです。

目的を常に念頭に置くということでプロジェクト活動も日々の業務も飛躍的に効率的になるはずです。しかも大した労力やスキルは必要ありません。新しい仕事を任されたら手帳などに書き込でみましょう。

みなさん、未来に向って叡智を出しましょう!!
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平成23年度会計検査院報告
みなさん、こんにちは。

平成23年度の会計検査結果が会計検査院より公表されました。

ご存じとは思いますが、会計検査院とは何をしている機関なのか簡単に説明いてします。
会計検査院とは、税金や国債発行により国が調達した資金がどのように使われているかをチェックする機関です。
国会、内閣、裁判所などから独立した機関です。
会計検査院による検査対象は
 ・国のすべての会計
 ・国が出資している政府関係機関
 ・独立行政法人などの法人
 ・国が補助金、貸付金その他の財政援助を与えている都道府県、市町村、各種団体

となっています。

検査の結果中、気になるのが報告のトップに位置する「不当事項」です。各会計において不当な処理が存在しているということになります。不当が発生した会計とその概要は下記の通りです。


対象会計不当事項
総務省地方公共団体の補助事業に対する補助金を過大に交付
法務省刑事施設等の常勤医師への給与支払いが不当
外務省日本NGO連携無償資金協力に係る返納金について、会計法令に基づく債権管理が不適正
財務省租税の徴収額に過不足が発生
文部科学省次世代アスリート特別強化推進事業等に係る委託費の支払額が過大
厚生労働省生活保護費等負担金の交付が過大 他多数
農林水産省委託事業及び補助事業において、従事者に対して実際に支給した給与の額等に基づかずに人件費等を算
定するなどしていたため、委託費の支払額及び補助金の交付額が過大
経済産業省特許庁運営基盤システムの構築に当たり、発注者として必要なプロジェクトの管理を十分に行っていな
かったことなどのため所期の目的の達成が困難となっているもの
国土交通省契約手続を行わないまま実施した無線設備の点検整備に係る未払金に充当するため、架空の契約を締結
して虚偽の内容の関係書類を作成するなど会計経理が不適正
環境省補助事業の実施及び経理が不当
防衛省浮函換装工事の前払金の支払に当たり、契約相手方が会計法令等により支払要件とされている保証事業会社との前払金の保証契約を締結していないのに、これを看過して支払っていたもの
日本私立学校振興・共済事業団私立大学等経常費補助金が過大に交付
中日本高速道路株式会社新東名高速道路建設事業に伴う損失補償等の実施に当たり、契約条項に違反した行為がなされていたのに支払を行うなどの不適正な会計経理を繰り返したり、補償費の算定が適切でなかったため契約額が割高となったりしていたもの
日本年金機構職員の不正行為
独立行政法人情報通信研究機構携帯電話機等から発せられる電波に関する測定支援作業等に係る契約において、仕様書で予定していた作業の内容を変更していたのに、契約額の変更を適切に行わなかったため、契約額が過大
独立行政法人農林水産消費安全技術センター超遠心粉砕機の調達に当たり、仕様書の記載が適切でなかったり、給付の完了の確認をするための検査が適切でなかったりしたため、必要とする仕様を満たしていないのに契約金額を支払っていたもの
独立行政法人農畜産業振興機構畜産自給力強化緊急支援事業の実施に当たり、補助の対象とならない機械の購入費について補助金が交付されていたもの
独立行政法人新エネルギー・産業技術総合開発機構共同研究事業で取得した資産の一部を共有取得財産として管理していなかったため、事業者に共有取得財産に係る持分を有償譲渡した際の資産売却収入が不足
独立行政法人科学技術振興機構独創的シーズ展開事業大学発ベンチャー創出推進の委託費に係る経理が不当
独立行政法人日本学術振興会科学研究補助金に対して、業者に架空の取引を指示して虚偽の納品書、請求書等を作成させ、過大に補助金を交付
独立行政法人日本スポーツ振興センタースポーツ振興事業に対する助成金の経理が不当
独立行政法人鉄道建設・運輸施設整備支援機構委託工事に係る消費税相当額の算定が不適切
独立行政法人自動車事故対策機構職員の不正行為
独立行政法人雇用・能力開発機構仮払資金の経理事務が適正に行われず、内部牽制が適切に機能していなかったことにより、支払の事実が確認できず使途が分からないまま現金を亡失していて会計経理が著しく適正を欠いていたもの
独立行政法人中小企業基盤整備機構施設管理補助業務に係る契約において、業務の履行の完了を確認するための検査が適切でなかったことなどのため、仕様書等で定める業務実施日に業務が実施されていない日があるのに請負代金の全額を支払っていたもの
国立大学法人東北大学 他18大学教員等個人宛て寄附金の経理が不当
株式会社商工組合中央金庫貸付けに当たって十分な審査及び確認が行われないまま、事業の実態がない者に資金が貸し付けられていたもの
郵便局株式会社郵便局間における現金警備輸送事務の委託契約において、受託者の損害保険の加入状況及び損害を補塡できる体制に係る審査及び確認を適切に行わないまま委託費を支払っていたり、事件により受けた損害が速やかに賠償されていなかったりしていたもの
独立行政法人原子力安全基盤機構放射線測定器等の調達契約において、放射線測定器の校正費を重複して積算していたため、予定価格が過大となり契約額が割高



結果として、不当事項の件数は357件、金額は191億3,383万円となっています。
単純な間違いによるものもあるとは思いますが、各会計ともプロが経理処理をしているはずですから間違いの割合は僅少と思われます。各不当事項を確認して驚くのは、前年度も同様の不当が発生し指摘されている省が存在するということです。

今日本の企業は大変深刻な局面にあります。業績低迷によるリストラも加速しています。
景気が上向きであれば、解雇された労働力も他の業種などが吸収してくれるでしょう。
しかしデフレにより流通、外食産業も不況です。
製造業も海外との競争が激しくなる中、コスト優位性が発揮できなくなっています。そして海外移転と国内拠点の縮小が加速しています。また、ここにきて中国問題が大きな打撃となってきました。

給料も下がることはあっても上がらない時代です。
すべての経営者がそうとは言いませんが、中堅・中小企業のオーナー社長にしてみれば、家族同然に付き合ってきた従業員を切るという決断は断腸の思いではないでしょうか。
そんな中でなんとか社員の皆さんは給料をもらい、会社は利益が出たら隠すことなく納めた税金なのです。
それを予算取りしてしまえばどう使ってもよいと考えているとしたら大問題です。
勿論、民間企業においても不正は発生していますから、行政のみを責めるのはバランスを欠くかもしれませんが、しかしそれにしても納得がいかないのではないでしょうか。

話しはやや変わりますが、政務調査費というのがあります。政務調査費とは、地方議会の議員が政策調査研究等の活動のために支給される費用です。私が住んでいる名古屋市の場合、会派につき毎月50万円、年間600万円も支給されています(会派は1名でも認められています)。

これが、2012年8月に改正された地方自治法100条14項で「政務調査費」が「政務活動費」と改称され、交付の目的について「その他の活動」が追加されました。つまり、政務調査活動以外への支出を許容すると捉えることができます。

繰返しになりますが、今どの企業もとにかく経費を切り詰め、それでもダメだから人件費を切り詰めている訳です。私がご支援した企業でも早期退職という名目のリストラが行われた例はいくらでもあります。
会社の強み、弱み、機会、脅威を分析し戦略を策定するフレームワークにSWOT分析と言うのがあります。
しかし製造現場では強みよりも弱みが圧倒的に存在します。
だからこそ強い企業ほど、長く存続している企業ほど、現状を否定し日々改善に取組んでいる訳です。トヨタがその典型ではないでしょうか。
その取り組み方でいけば、そもそも毎月50万円の枠は必要なのか、枠は縮小しなければならないのではないかというのが正しい思考方法と思います。
それを毎年交付金が余る、何とか消化するためには使途枠を広げようという発想は決して適切とは思えません。

会計検査の不当事項に戻ります。
日本企業が安く優秀な労働力を求めてアジアを中心に拠点を増やしてきました。
勤勉でタフな労働力で溢れています。しかし会社の物品を窃盗したり、過激なストを起こしたり、突然会社にこなくなったりということも発生しています。私がご支援した企業でもあらゆる所に監視カメラが設置されていました。
また新興国の企業との取引では材料をごまかしたりすることもあるようです。
しかしだからと言って、あの国は信用できない、ある国は不正が横行しているとするのは事実ではあっても真実ではないと思います。
なぜなら、我が国日本でエリートと称される人々が所属する官僚組織や、いわゆる天下り先の独立行政法人で毎年のように不当事項が発生しているのですから。「不当」と聞くと何となく柔らかく捉えてしまいますが、要は「不正」ですね。適切なコトバを使ってもらいたいものです。

私たちは不当=不正には目もくれず、今まで通り清く正しく謙虚に生きて行く必要があります。
業務の改革に際しては悪知恵ではなく正義の知恵をフル活用しましょう。
それが一人ひとりの体のビタミンとなり、組織や会社のDNAになっていくのではないでしょうか。

みなさん、未来に向って叡智を出しましょう!!
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顧客リピート率を高める要素とは何か②
みなさん、こんにちは。

やや日があいてしまいました。すみません。

顧客のリピート率を高めるための考察の2回目です。
前回はスイッチングコストについて考えました。"
今回は、同一製品・サービスを選択し続ける2点目の理由「他者とコミュニケーションに不具合が生じる」とまとめです。

皆さんはネットワーク外部性というコトバを聞いたことがありますか?
ネットワーク外部性とは、電話などのネットワーク型サービスにおいて、加入者数が増えれば増えるほど、利用者の便益が増加するという特性を言います。外部性とは取引当事者の行動や意思決定が、取引の当事者でない第三者に影響を与えるということを意味します。

もう少し具体的に説明しましょう。電話サービスの場合、加入者が1人の場合、電話網は価値がありません。電話を購入しサービス契約までして費用が発生しているというのに誰とも通話出来ないのですから。しかし新たにもう1人加入することにより、この2人の加入者間で通話が可能となるため電話網に利用価値が生まれます。更に3人目が加入すれば、最初の1人にとっては2人と通話が可能となるため更に利用価値が高まることになる訳です。
このようにネットワーク型のサービスでは加入者が多くなるほど利用価値が高まっていきます。究極的には「加入しないと不便で仕方ない」「加入しなければビジネスや生活に支障をきたす」という所まで行くサービスだってあり得ることになります。

ネットワーク外部性では大きくは2つの効果があります。
1.直接的な効果
2.間接的な効果

直接的な効果とは、電話、FAX、電子メールなどの機器自体やコミュニケーションサービスです。ネットワーク外部性が強くなれば通信機器が多く売れますから、直接的な効果となるわけです。
一方の間接的な効果とは、通信機器やコミュニケーションサービスに付随したいわゆる補完財です。例えば複合機のインク、PCの様々なアプリケーションソフト、自動車のガソリンなどがあります。
ネットワーク外部性により顧客が固定化(ロックイン)されると、価格・機能面が少々劣っていたとしてもシェアが高いという理由で顧客は当該製品・サービスを選択し続けることになります。

2007年10月末にソフトバンクがホワイトプランというサービスを開始しました。
ソフトバンク加入者同士の通話やメール送受信が無料になって月額料金が1,000円以下と聞けば大変お得なサービスと思えますよね。
大々的なCMの効果もあって他のキャリアからソフトバンクに切替えた人も結構いたのではないでしょうか。
具体的に各キャリアの加入者数とシェアの推移を見てみましょう。

携帯電話の加入者数推移


ホワイトプランというサービスのみの効果ではないと思います。最近ではiPhoneの契約によるものかも知れません。
ただしサービス開始当初から1年でシェアを2%も高めている点は見逃せません。
しかし、当時このサービスに加入した人は本当に得をしたのでしょうか。ソフトバンク契約者は全体で20%未満です。一方DoCoMoは多少シェアを落としたとは言え50%程度のシェアを維持しています。例え皆さんがソフトバンクに加入していたとしても、皆さんがよく通話やメールする人は果たしてソフトバンク加入者でしょうか?おそらくDoCoMo加入者の方が多いはずですよね。と言うことは、無料でかけられる相手はそれほど存在しないはずですよね(単純な数値だけで考えれば5人に1人の確率です)。仮にこのサービス開始時期からソフトバンク加入者が急激に増加し、DoCoMoとのシェアを逆転したとすればネットワーク外部性が大いに機能したのかも知れません。
残念ながら現時点ではこの効果は見られない様です。
因みに、マーケティングではクリティカルマスと呼ばれる考え方があります。これは新しい製品やサービスが登場し普及率が一気に加速するための分岐点となる普及率のことです。一般的には市場の約16%とされています。
しかしソフトバンクの例で考えますと、必ずしもそうとは言い切れませんね。既に2007年時点で16%は超えていますが、まだまだDoCoMoの市場占有率には届いていません。
つまり、DoCoMoのスイッチングコストとネットワーク外部性の方が高く、ソフトバンクがインセンティブを高めてもロックイン状態が続いているということです。

顧客をロックイン状態にする点ではスイッチングコストもネットワーク外部性も同じです。
しかし明らかに異なるのは、ネットワーク外部性は特定の製品やサービスのシェアが高まるのに対して、スイッチングコストはどの製品・サービスにも同様に働くという点です。つまり、スイッチングコストはシェアが大きい企業のみに有利に働くというものではないのです。
規模の小さな企業であっても、スイッチングコストを高め、更に製品の補完財が発生するのであれば、この上なく競争優位となるのです。
スイッチングコストとは特定企業のシェアを高めるものではなく、現状のシェアの固定化という点を認識して下さい。
更にもう1つ言えば、スイッチングコストは現状の製品・サービスを選択し続けていれば発生しないコストです。つまり、顧客が現在自社の製品・サービスを選択していたとしても、新製品への切替え時にはスイッチングコストが発生するという事です。切替える製品やサービスによってはひょっとしたら他社の製品・サービスよりもスイッチングコストが高くなる可能性も否定できないのではないでしょうか。


さて、いよいよまとめに入ります。
今回のテーマに関して、実務上ではどの様に活かすあるいは留意すればよいでしょうか。
この点を整理しないと、スイッチングコストやネットワーク外部性についての単なる知識のインプットになってしまいます。

【営業部門】
1.現状の顧客を大切にする
現状の顧客では補完財のリピート購入や保守契約の収入しか見込めない場合、どうしても新規開拓で製品を販売しなければ売上目標を達成できないという局面が多い存在します。
しかし、例えスイッチングコストやネットワーク外部性が強いからと言っても売りっぱなしはいけません。スイッチングコストよりも自社や営業担当であるご自分自身に対する不満の方が高まれば、顧客は例えスイッチングコストが存在しても他社へ切替える可能性はあります(前回のERP導入事例を参照して下さい)。
そのような意味では独占的企業とはサービス性を軽視しがちです。
顧客との関係性を構築する事により以下のメリットが考えられるのということを理解しましょう。
 1)顧客のリピート利用による収益の確保が実現できる
 2)顧客のリピート見込み確度の高さから売上計画の実現性が高まる
 3)顧客の満足度向上による他商品購買機会が高まる
 4)顧客の満足度向上による他者の紹介(口コミ)の可能性が高まる
 5)顧客との表層的ではない深いコミュニケーションにより「新商品ネタ」のヒントが得られる可能性が高まる"
また新規顧客開拓は既存顧客の深耕に比べて約5倍のコストがかかると言われています。
多くの自動車ディラーのように、新車を売る時はいいことばかり言って、契約後は素っ気無く、定期点検のハガキを送りつけてくるようではいけません。このような顧客との関係性で、車検を迎える時に新車を売り込まれても買う気になるでしょうか。
2.安易な値引き交渉について再考する
携帯電話の実証実験は1つのモデルに過ぎません。しかし、もしスイッチングコストを下げる方が顧客インセンティブを高めるよりも得策であるならば安易な値引きは控えるというのも打ち手となります。
"ただし初期コストを低くし(インセンティブを高める)契約を誘導し、契約の途中解除時は大きなペナルティを課すという打ち手は非常に計算された仕組みだと考えられます。
このような儲ける仕組みではなく単なる値引きでは、生産の立場で考えると自分たちが苦労して生産した自慢の製品が安易に値引きされて売られていると知ればよい気はしないでしょう。"
スイッチングコストとインセンティブのバランス、その他の営業手段などあらゆる点から点検し打ち手を考えなければいけません。
3.精神論のみにまい進しない
売れないのは訪問回数が足りないから、気合いが足りないからと精神論ばかりでは困ります。
ただし、経営は理屈だけでは成り立ちません。特に顧客と直接折衝する営業活動は泥臭いものです。この点は忘れてはいけないですが、精神論一本調子は見直しが必要ということです。
顧客との接点の場をサービスエンカウンターと言いますが、ここのリハーサル・事前準備が重要です。
自社のトップセールスにサービスエンカウンターを学ぶという打ち手もあります。
4.公正・透明性を大切にする
顧客をロックインするために情報を隠蔽したり、他社のありもしない批判展開というのはビジネスルールとしてはいかがなものかと思います。
ノルマのためなら何をやってもよいと考えている人はいないと思うのですが、厳しいノルマが知らないうちにそそのような間違った方向に進んでしう危険性はあります。幾多の不祥事がそれを物語っているのではないでしょうか。上長はこのような事態になってしまわないように日頃から営業活動のPDCAを徹底する必要があります。常識的にこのような事態は生じないだろうという性善説は危険です。
顧客に対して単なるモノを売るのではなく、便益を売る、信頼を売るというのは口で言うほど簡単ではありませんが、重要な姿勢・考え方です。
5.顧客の不満足度を収集する
製品の機能や扱い方に対する改善要求、サービスに対する不満等、顧客からの苦情というのは多岐に渡ります。これをその場限りで頭を下げて済ませていては進化は望めません。またこのような貴重な情報を営業担当やサービス担当、相談窓口担当の個人情報で終らせてしまうのも問題です。会社として情報を共有化し、どの苦情や不満にいつまでに対処するのか意思決定していく仕組みが求められます。
"近年、CRMという顧客情報を一元管理するツールが売れています。顧客の住所や購買履歴を整理・管理することも大切ですが、苦情や不満についても蓄積し活用する必要があります。また、顧客はいったい我が社に何を求めているのか、それは自社の事業目的や理念に合致しているのかという根本的な問いも重要です。
デジタル情報はコンピュータで蓄積・解析することが可能ですが、表層的な情報が多くあります。アナログ情報をいかに会社として蓄積・活用していくのかが、極めて重要と私は考えます。"
6.顧客をエキスパート、ファンに育てる
高機能な装置で習熟度を要するような製品の場合、有償で教育するサービスを提供していることが多いと思います。ここで重要なことは単なる教育で終るのではなく、自社製品のエキスパートになって頂く、愛着を持って頂く、ファンになって頂くための教育の場にしていくということです。
私は昔、色々なソフトウェアの教育を受講する経験をしました。現在このようなサービスがどうなっているのかまったく知らないのですが、私の昔の経験だけで言いますと実に表層的な教育しか存在しませんでした。教えているのはインストラクターと称する人ばかりです。この製品がいかに優れているのか、この製品を使用するとどんな問題が解決できるのか、我が社は顧客に対してどの様な付加価値を提供しているのかなどが伝わってきません。また、聞かれた質問に対しての対応がぎこちないインストラクターもいらっしゃいましたし、聞かれたことだけに対応しそれに関連する機能の説明も殆どありませんでした。時間の切り売りという仕事はなくしたいものです。

営業担当やサービス担当とは顧客と直接的な接点を持つ貴重な存在です。
ぜひ「あの人に頼めば何とかなるかも知れない」「まずはあの人に相談してみよう」・・・というレベルまで関係性を高めたいものです(私も日々精進しているつもりですが難しい!)。

【製品企画開発部門】
1.新製品と現行製品のスイッチングコストを反映する
マーケティング部門を有している企業は実はそれほど多くありません。一般的には営業部門、開発部門、生産部門という部門から構成されています。この組織構造の問題点は営業から開発部門へ伝達される情報は主に製品仕様や納期といった情報に偏るということです。当然のことながら、開発部門では現行モデルよりも更に高性能、高(多)機能、高品質の製品を開発しようと努力しています。
しかし、新製品が高性能、高機能、高品質であっても自社の現行モデルからの買換え時点のスイッチングコストを高めてしまっては困ります。
顧客が我が社の営業担当や会社自体に不満をかなり蓄積しているとすれば、使い方も1から学習しなければならないのなら、この際他社製品に切替えようという心理が働く可能性もあります。
日本の技術者はスイッチングコストに対する認識が不足していますし、性能を落とすということに対する抵抗力が強いようにも感じます。
良いものをつくれば必ず売れるという時代ではありません。競争はグローバル化しています。新興国ではハイスペック品よりも普及品の方が爆発的に売れるのです。
「なぜ買わないのか?」「こんなに良い製品なのに買わないのとはその顧客の見る目がないからだ」「売れる顧客を探してこいよ!」というのは造る側・売る側の考え方です。
技術者の皆さん、顧客の満足・不満足の声やスイッチングコストの存在について営業から情報が入らないのが問題だという姿勢でいないでしょうか?他者のせいにする前に当事者意識を強く持つことが大切です。積極的に情報を取り込むように営業部門に働きかけをしましょう。

【生産部門
1.常に品質を重視する
ネットワーク外部性が働く製品市場においては顧客に与える影響はかなり大きいと考えるべきです。また今日のネット社会では情報は瞬く間に世界規模で広がってしまいます。このネットワーク上では当然情報の歪曲・誹謗中傷も発生します。便利な反面怖い面も十分理解する必要があるでしょう。家庭用ゲーム機や携帯電話などの出荷遅延はマスメディアにも大きく取り上げらることは皆さんもご存じのはずです。また自動車の機能不備によるリコールも最近は頻繁に報道されます。
それでも選択し続けてくれる市場であればまだよいのですが、一斉に他社の製品やサービスに切替えが始まってしまっては自社の存続も危ぶまれてしまいます。別段今回のテーマに限ったことではないのですが、与えるインパクトという点ではやはり製造現場で品質を造り込むという姿勢は指摘しておきたいものです。
「日本のモノづくりの現場はどこより何より品質を重視している」というのは誰しもそうだと思いうはずです。しかしこれが実態を正しく反映したコトバなのでしょうか?
製品のモジュール化、ユニット化が進み、モジュール1つ1つもハイテク化し、更に国際的な水平分業が加速しています。このような状況で、すべてのモジュールの品質について自社で厳格な品質管理をすることはコスト的にも困難となっています。更にリストラと称して人員削減が進んでいる企業環境では、昔ほどに品質管理に対する工数割当も困難しなっています。非常に深刻な状況であることを理解しなければなりません。
他国の品質の程度が低いうんぬんを言うのは構わないのですが、まずは自社の品質管理のあり方を棚卸ししてみる必要もあるのではないでしょうか。
皆さんの会社が中間財ではなく最終製品を提供している立場であればなおさらです。顧客からすれば、欠陥のあった部品がサプライヤーが製造したものであろうが、海外のサプライヤーであろうがそんなことは関係ありません。顧客が対価を支払っているのは皆さんの会社なのです。当然不満のほとんどは皆さんの会社に向うのです。


いかがでしたでしょうか。
スイッチングコストやネットワーク外部性といことの存在については多少なりともご理解いただけましたでしょうか。
さらにこの点について日々の業務でどううまく活用していくかについて少しは伝わりましたでしょうか。
ただし、経営戦略や事業方針の策定の場では、この点のみを切り出すわけではありません。
例えばマーケティングにおいて、セグメンテーションという考え方があります。
この点については別の機会にしたいと思いますが、顧客は誰か、どこで自社は勝負するのかというアプローチです。
このようなこともすべて鑑みて総合的に方向性を定めていくのが事業です。
しかし、日頃から皆さんの周辺にあるもの、起きていることについてスイッチングコストという観点で観察・考察してみると面白いですし、更に知識が深まると思います。
表層的にわかったで終らせないことが肝要です。

みなさん、未来に向って叡智を出しましょう!!
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